El valor agregado de la
planificación estratégica en la cadena de suministro
The added value of strategic planning in the supply chain
Víctor Enrique Bonilla*
Ana Yulieth Chavez Amarillo* *
Jorge Armando Calderón * * *
RESUMEN
Aunque la cadena de suministro es uno de los más importantes
componentes dentro de la operación, suele tratarse como un proceso de apoyo,
más no como aquel proceso clave a simple vista que proporciona resultados
eficaces de primera mano para la operación del negocio y el logro de sus
objetivos. Pues bien, en el presente trabajo, se da a conocer otro enfoque a
este componente, resaltando su importancia y evidenciando los beneficios que
conlleva integrarlo con la planificación estratégica de cualquier organización
independientemente de su objeto social enfocado a la venta de productos o
servicios en el mercado. Para abordar la temática propuesta, se estudian y
especifican 3 de los aspectos más relevantes dentro de la cadena de suministro:
la gestión de compras, la gestión de proveedores y la organización de los
procesos basados en las prácticas de integración vertical.
Palabras clave: Cadena
de Suministro, Gestión de Compras, Proveedores, Estrategia, Integración
Vertical
ABSTRACT
Although the supply chain is one of the
most important components within the operation, it is usually treated as a
support process, but not as that key process that provides effective results
for the operation of the business and the achievement of its objectives. Well,
the objective of this paperwork, is another approach to this component is
known,
highlighting its importance and
demonstrating the benefits of integrating with the strategic planning of any
organization regardless of its corporate purpose focused on the sale of
products or services into the market. To present the proposed theme, 3 of the
most relevant aspects within the supply chain are studied and specified:
purchasing management, supplier management and the organization of processes
based on vertical integration practices.
Key words: Supply Chain, Purchasing Management, Suppliers,
Strategy, Vertical Integration.
INTRODUCCIÓN
La gestión de compras ha sido uno de los procesos más relegados al
interior de la Organización, sin embargo, actualmente es indispensable para
lograr alcanzar una ventaja competitiva frente a la competencia; una adecuada
administración de los recursos combinada con una apropiada planificación
estratégica de las compras consigue traducir los esfuerzos de la compañía en
resultados esperados, garantizando la ventaja en costes y obteniendo una
posición en el mercado. Es por lo anterior que, para lograr una adecuada
gestión de compras, es importante basarse en herramientas óptimas que permitan
realizar las compras exactas; a buen precio y en el tiempo justo, para así
suministrar al cliente interno las materias primas de acuerdo con sus
necesidades, para esto, es importante que se tengan integrados los procesos con
el fin de dar rápida respuesta al entorno y logrando así, tener una estrategia
de diferenciación frente a la competencia.
Por otra parte, Vargas (2014) explica lo indispensable que es
pensar en una gestión de compras eficiente y sostenible para que las empresas a
través de la adopción de una filosofía de responsabilidad ambiental puedan
contar con un factor diferenciador que será de gran importancia a la hora de
llevar a cabo una negociación. Así mismo, es deber de las empresas promover la
generación de bienes y servicios con mejor desempeño ambiental y extender esta
responsabilidad ambiental a toda su cadena de suministro y, en general, a todas
sus partes de interés, de manera que, a través de una red de acciones
ambientalmente responsables, se pueda enfrentar la preocupación ambiental que
se vive en el mundo y que tiene gran influencia en los negocios hoy en día a
causa de la globalización y otros aspectos como los problemas de cambio
climático.
Dentro de la cadena de suministro, se contemplan 3 momentos
excepcionales mencionados por Aguilar et al. (2012) como lo son: provisión,
producción y distribución. En cada uno de estos, se desarrolla una serie de
actividades en cadena que permiten que el proceso fluya efectivamente y se
alcance el objetivo principal de la empresa: Ofrecer el producto o servicio.
Ahora bien, para que cada uno de estos momentos se lleve a cabo de la mejor
manera, se involucran otros aspectos que son necesarios contemplar, como, por
ejemplo: dentro de la provisión: los insumos a comprar, a qué
proveedores, que cantidades, como y cuando. Dentro de la producción: personal
idóneo, procesos estandarizados, cantidad de insumos utilizados y la calidad
del producto o servicio final. Y dentro de la distribución: tiempos de entrega,
empaque y embalaje y medios de entrega, entre otros. Estos y otros elementos
son indispensables contemplar dentro de la planificación para lograr así
procesos eficientes y cumplimiento de los objetivos planteados.
Ahora bien no es posible tener una adecuada planificación y
gestión de compras si no se tienen los insumos adecuados, en el momento justo,
con un precio adecuado, con flexibilidad de entregas y adicionalmente que
cumplan con altos estándares de calidad, para lograr la consecución de los
objetivos trazados por la organización en departamento de ventas y que tienen incidencia directa en el estado de resultados de la
compañía, y es que para ello se debe
formar alianzas que perduren en el tiempo con los proveedores, definir
estrategias de crecimiento y colaboración en ambos sentidos, de esta forma el
proveedor se va a sentir más comprometido y a cambio va a suministrar no solamente
materias primas, productos o servicios, sino que también proporcionará
experiencias y lecciones aprendidas.
Por la razón anterior, hoy en día las organizaciones están
preocupadas por el desarrollo de sus proveedores y viceversa, en ocasiones
dependiendo de la actividad económica de la empresa se trabaja con modalidades
de In house, en donde el proveedor
utiliza las instalaciones de la organización para prestar sus servicios de
forma eficiente y segura, garantizando la fiabilidad de la información, el
suministro continuo de productos o servicios
y dando respuesta de forma rápida a las modificaciones solicitadas por
el cliente, ayudando en la solución de posibles cuellos de botella que surgen
al momento de la producción.
Para hablar sobre cadena de suministro, inicialmente se aborda la función logística, que según Ayala (2016)
tiene su origen después de la segunda guerra mundial cuando los países
industrializados no cubrían la demanda de los oferentes, pues la capacidad de
producción y distribución no era la suficiente para dar respuesta a las
necesidades de la población. En la actualidad la logística está ligada
directamente a la cadena de suministro que tiene como prioridad controlar la
eficiencia del proceso desde el inicio de la fabricación del producto hasta la
entrega al consumidor final, garantizando estándares de satisfacción y calidad,
y con el menor de los costos asumidos por la organización.
Mora (2016) por su parte, indica que es importante que la
logística sea integrada al mundo empresarial pues al terminar la segunda guerra
mundial se identificó un crecimiento acelerado en las organizaciones, más
específicamente en el caso de las multinacionales que intervinieron en la
guerra ayudando en la distribución de alimentos, productos y suministros de
equipos, entre otros., donde además identificaron la ventaja competitiva que
tenían frente a otras industrias nacionales. Las multinacionales se ubicaron
estratégicamente en distintos países del mundo, acercando la fabricación y
distribución de sus productos a los clientes finales, generando así, ahorro en
las tarifas portuarias y aranceles correspondientes de las importaciones.
Lo
anterior, se evidencia a través de la globalización, ya que de acuerdo con lo
descrito por Mora (2016), las multinacionales están en la capacidad de integrar
todos los procesos productivos, la gestión de compras, suministros, aspectos
legales y financieros, entre otros., ahora bien, todo esto encaminado a
brindarle satisfacción a los stakeholders
sin dejar de lado las preferencias de consumidores finales. Es por esto,
que este tipo de organizaciones analizan las variables micro y macroeconómicas
a las que se deben enfrentar a la hora de realizar una negociación con empresas
de orden mundial, razón por la cual, la nueva logística debe ser flexible y
adaptable a las normas y reglamentaciones de los diferentes países.
Gestión de Compras
En las organizaciones, la gestión de compras se ha catalogado como
un eslabón importante dentro de la cadena de suministro independientemente de
su objeto social enfocado a la venta de productos o servicios en el mercado;
Sin embargo, este eslabón siempre se ha considerado como un proceso de apoyo
que facilita la operación de otros procesos clave, como el de producción, pero
no se contempla a un nivel más alto como otros procesos del negocio que
influyen de manera directa y significativa en el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
Para lograr un
adecuado nivel de eficacia del proceso de gestión de compras, Peter Kraljic en
1983 propone una matriz de clasificación que permite evaluar la necesidad de
las compras requeridas por la empresa y la gestión que se debe realizar con
cada uno de ellas bajo dos premisas: la importancia de la compra debido al
impacto en el resultado y el riesgo en el suministro a raíz de la complejidad
de la oferta en el mercado; en palabras de Aguirre (2018) es: “una simple matriz de posiciones basada en la
importancia que posee un bien o servicio dentro de la compañía y cuál es la
complejidad técnica que tiene el producto” (p. 13). Como resultado de estas dos
variables, la matriz ubica las compras en cuatro cuadrantes diferentes: productos
estratégicos, cuellos de botella, no primordiales y de apalancamiento.
Figura 1. Matriz Kraljic. Fuente:
Elaboración propia con base en la teoría de Kraljic.
Cada
cuadrante es una clasificación diferente que otorga insumos para la generación
de estrategias, las cuales pueden ser tan diversas y
enfocadas a objetivos diferentes tanto como se necesite dependiendo del
producto o servicio a adquirir.
Con base en la teoría de la Matriz de Kraljic vista anteriormente,
autores como Aguirre (2018) están de acuerdo con que la matriz es una fuente
útil para la generación de estrategias que contribuyan a obtener beneficios en
el momento de gestionar las compras, pues puede llegar a convertirse en un
factor diferenciador que otorga una ventaja frente al mercado; en concreto,
especifica que: “La elección de estas diferentes estrategias está sujeta a
diferentes factores, como la importancia de los bienes o servicios que la
compañía considera como fundamental o “core” para la competitividad de sus
cadenas dentro del mercado en el que compiten.” (p. 12) que complementando a
los autores Valencia, Cardona y Álvarez (2018) quienes exponen que: “Las
decisiones de compra en las pequeñas empresas son generalmente tomadas por el
propietario o unos pocos elegidos sobre la base de la intuición y la
experiencia personal” (p. 236), se puede evidenciar que dicha matriz es una
herramienta práctica para dar un orden a la gestión de compras y de esta
manera, por un lado, conocer lo que es realmente importante y urgente a fin de
no entorpecer el desempeño operativo de la compañía, y por otro lado, lograr
una mejor toma de decisiones a la hora de adquirir bienes y servicios.
Ahora bien, la matriz es solo uno de los tantos mecanismos que
existen para clasificar las compras, hay métodos donde se tienen en cuenta
otras variables que pueden ser más relevantes; entre ellos, Nogales (2007)
propone que las compras se clasifiquen de la siguiente manera: por tipo de
requerimiento, por frecuencia, por la naturaleza química o física, por tipo de
transporte necesario para hacer llegar el producto y por valor del inventario.
En definitiva, lo que ese busca es que cada organización elija una manera de
gestionar sus compras de manera eficiente y buscando el principio básico: “El
sistema debe cumplir con la condición de que los suministros sean estables
(cantidad y oportunidad) así como ajustarse a la política financiera de la
organización para mantener los inventarios en niveles establecidos” (p. 6). Es
por lo anterior, que, si bien la gestión de compras por lo general es
desarrollada por un área específica en las empresas, la comunicación con otras
áreas claves como la de producción es fundamental para que dichas compras se
realicen con exactitud y bajo las necesidades detectadas.
Compras centralizadas o descentralizadas
Al hablar de estos
dos términos, es importante conocer su razón de ser dentro de una gestión de
compras. Según Ariza (2004) la centralización se asocia a control y eficiencia
en el uso de los recursos, mientras que la descentralización se asocia a
agilidad debido a que es capaz de responder de forma rápida a los cambios que
se producen en el mercado. Esta organización depende de cada tipo de compañía,
pues el tipo de compra, cantidad y proveedores pueden ser diversos en cada una
de ellas, incluso Burgos (2016) intenta asegurar que la elección del tipo de
gestión de compras depende del tamaño de la empresa, pues las compras son
proporcionales; así por ejemplo, en una empresa pequeña se trabaja de manera
centralizada ya que: “el volumen de compras es mínimo y en muchas oportunidades
poco heterogéneo por lo que las compañías suelen delegar estas funciones ya sea
a un persona” (Burgos, 2016, p. 9). En una empresa Mediana, podría funcionar un
sistema híbrido pues: “las compras que se realizan pueden ser más
complejas, por lo que la estructura debe ser diferente y con personal más
capacitado y, en algunos casos, dependiendo del tipo de organización con un
grado de especialización” (Burgos, 2016, p. 9).
Por otro lado, Burgos (2016) también indica que en una empresa
grande: “dependiendo de su naturaleza y cómo funciona la empresa se
debe alinear con los objetivos corporativos, y esta se puede estructurar de una
forma centralizada o descentralizada” (p. 9). Sin embargo, la realidad es que
la elección del mejor método supone un gran reto para la organización debido a
que se debe evaluar en primera instancia que ventajas o desventajas le trae
elegir alguno de los métodos y en segunda instancia, que pesa más o tiene mayor
valor para la compañía para no incurrir en pérdidas, sobrecostos y desorden.
¿Cuál es la prioridad? ¿La consolidación y mejores precios, un mejor control de
inventarios y uniformidad en procedimientos que son ofrecidos por la
centralización? o, ¿tener un mejor conocimiento de las necesidades de cada
área, obtener una respuesta más rápida a necesidades urgentes y eliminar la
dependencia en personas claves, ventajas que ofrece la descentralización?
En definitiva, la elección correcta: “ha de buscar la estructura
organizativa que le permita conseguir sus objetivos y aumentar su
competitividad” (Apraiz e Iribar, 2013, p. 3) buscando siempre beneficios para
la empresa y a sus aliados, en este caso siendo el más importante durante el
proceso, los proveedores; es más, una empresa puede funcionar de manera
centralizada y a medida que va creciendo, cambiar a un sistema descentralizado
pues las necesidades del negocio siempre van a ser dinámicas y hay que buscar
la manera de afrontar dichos cambios de la manera menos traumática mente posible, siendo la parte interna el principal involucrado
y quien tiene la responsabilidad de adaptarse
a dichas necesidades para así ofrecer al mercado sus productos o servicios como
es habitual sin generar interrupciones que afecten a sus clientes y demás
partes interesadas.
Gestión con Proveedores
En concordancia con
las apreciaciones vistas anteriormente sobre la gestión de compras, vale la
pena resaltar a uno de los agentes más importantes que hacen parte de la
operación de cualquier empresa: los proveedores, quienes son un elemento
fundamental a la hora de lograr fiabilidad, buen desempeño de los procesos y
calidad.
De acuerdo con las apreciaciones realizadas por Sarache,
Castrillón y Ortiz (2009) la gestión con proveedores es efectiva si desde el
inicio se lleva a cabo un proceso de selección idóneo que permita obtener
aliados calificados que suplan las necesidades que tiene la empresa con
relación a la adquisición de insumos para operar. En dicho proceso de
selección, se ejecuta una serie de métodos que permiten tomar la mejor decisión
alineada a las necesidades y expectativas de la empresa. Es por esto que más
allá de ser un simple proceso, la selección de proveedores se puede considerar
una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño general de la
organización, que, a su vez, también puede contener un enfoque competitivo
empresarial.
Para la selección de proveedores, muchos autores hablan acerca de
métodos y variables a tener en cuenta como criterios importantes para una
decisión acertada, sin embargo, también hacen referencia a que la relación con
esta parte de interés debe ir más allá de intercambiar determinados bienes o
servicios sino de forjar alianzas que permitan el desarrollo del proceso de
manera eficiente. Para ratificar esto, Fraser (2012) citado por Burgos (2016)
indica que:
Toda organización necesita proveedores; ninguna puede existir sin
ellos. Por tanto, el enfoque de la organización para con los proveedores, sus
procesos y políticas de adquisición, así como sus relaciones con ellos tendrán
un efecto no sólo sobre el desempeño de los proveedores, sino también sobre el
de la organización. Ninguna entidad puede alcanzar el éxito sin el apoyo de su
base de proveedores, tanto a nivel operacional como estratégico, y tanto a
corto como a largo plazos. (p. 5).
Es importante precisar que, en el mercado, la consecución de
nuevos proveedores es una actividad que se realiza cuya prioridad debe ser
optimizar costos y mejorar su productividad – gracias a este tipo de aliados –
para satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores.
Siendo la selección el proceso inicial y que demanda una
importante atención, Sarache et al. (2009) así como otros autores descritos por
ellos, llegan a la conclusión de que los criterios más importantes para esto
son: costos, calidad, tiempos de entrega y flexibilidad; Sin embargo, otros
estudios incluyen criterios como la innovación, la tecnología, el servicio y la
responsabilidad social y ambiental de acuerdo a las tendencias de la
globalización. Por su parte, Gallego (2011) indica que los criterios más
representativos son calidad, entrega a tiempo, rendimiento y garantía y
políticas de demanda; mientras que Martín-Andino (2006) expone unos criterios
que si bien son más complejos de valorar, tienen gran incidencia en la
selección del proveedor como son: situación financiera, aseguramiento de la
calidad, modernidad en sus instalaciones, eficiencia en la producción y en el
departamento de ventas, fácil intercambio de información, facilidad en el
seguimiento de pedidos, entre otros.
Teniendo en cuenta lo anterior, Vargas (2014) también menciona la
importancia de tener en cuenta ciertos criterios a la hora de seleccionar un
proveedor, de manera que la empresa pueda lograr una mayor eficiencia en su
gestión de compras. El criterio en el que se enfoca es: la responsabilidad
ambiental empresarial; para esto, describe tres pilares: 1. La evaluación de
proveedores donde se debe evaluar a la entidad en relación con el componente
ambiental y beneficios que este puede ofrecer no solo al medio ambiente sino a
la optimización de costos para quien sea su contratante. 2. La evaluación del
producto o servicio donde se busca minimizar cualquier impacto ambiental
negativo a lo largo de su ciclo de vida. Y 3. Evaluación de la metodología de
compra que tiene la empresa donde se contemplan aspectos como la frecuencia, el
manejo de existencias y el transporte de las mercancías, ya que por ejemplo al
reducir la demanda de compras, se puede lograr reducción en la generación de
residuos.
Otras técnicas para utilizar a la hora de hacer la selección de un
proveedor según González y Garza (2003) es tener un sistema de gestión de
calidad definido al interior de la organización preferiblemente que apliquen
Normas ISO, lo cual es garantía que dichos proveedores cumplen con estándares y
cuentan con procesos debidamente implementados, lo cual resulta ser insumo
idóneo para realizar una buena selección. Adicionalmente, también se puede
tener en cuenta en primer lugar, la importancia relativa de los criterios
exigidos por parte de la empresa y la categorización de los proveedores, de
esta manera no solo se buscan priorizar criterios para una toma de decisiones
asertiva, sino facilitar la ubicación de cada proveedor dentro de un ranking,
que, al verificar su gestión, garantice que los niveles de confianza aumenten y
la relación contractual sea duradera.
Integración Vertical
Para abordar una de
las tendencias del mercado actual, se hace necesario mencionar que la
globalización trae consigo diferentes tendencias mundiales en cuanto a sistemas
de producción más limpia y economías a escala en donde predominan los bajos
costos en la producción. Así mismo, se evidencia la necesidad de que las
empresas estén acopladas al entorno económico específico de cada actividad,
esto se logra por medio de la integración de sus procesos productivos y no
necesariamente recurriendo a la especialización de ellos como se planteaba hace
varias décadas. Tamayo y Piñeros (2007) Indican que:
Por integración vertical se entiende la incorporación, en la
acción productiva de la empresa, de nuevas actividades complementarias
relacionadas con el bien o el servicio, tanto por encima de la cadena
(upstream) como por debajo de la cadena (downstream), con el fin de lograr
eficiencias productivas asociadas a la disminución en los costos de producción
y de transacción, al control de suministros y la mayor calidad del bien o
servicio para el consumidor final. (p.33)
Por consiguiente, la integración vertical es una herramienta que
actualmente utiliza la organización para revisar la planeación financiera y
tomar decisiones basadas en los costos determinando reducciones en los procesos
productivos, maximizando la producción y minimizando los costes. Según Ronald
Coase (1937):
La integración vertical está asociada a la decisión de hacer o
comprar, es decir, producir los insumos necesarios para la producción
(integración hacia atrás) o adquirirlos en el mercado, y distribuir los
productos directamente (integración hacia delante) o mediante firmas especializadas.
(p. 387)
Con respecto a estas posturas sobre la integración vertical, cabe
resaltar que esta herramienta es eficaz a la hora de tomar decisiones por parte
de los altos directivos, debido a que de esta manera controlan los procesos productivos
específicos y los que deben ser protegidos por la organización.
MATERIALES
Y MÉTODOS
En el presente artículo se incorpora la metodología de
investigación descriptiva tomando como referencia las publicaciones de varios
autores, que apoyan la búsqueda del conocimiento y refuerzan la teoría
principal del objeto de Estudio. Para este caso la investigación se realiza
consultando en revistas académicas, artículos publicados de diferentes
universidades y libros de consulta.
En primera instancia, se considera como investigación descriptiva,
en palabras de Salkind (1998) citado por Bernal (2010) aquella en que: “se
reseñan las características o rasgos de la situación o fenómeno objeto de
estudio” (p. 113), con base en esto, se puede decir que este tipo de
investigación solo da a conocer la composición del objeto de estudio sin lanzar
un juicio sobre este con base en dichas características o sin explicar el
porqué de dicho componente. Ahora bien, no se describen todas las
características, sino que se realiza una selección estratégica de las que
resultan más relevantes para así detallar los componentes que lo articulan y
que pueden suministrar resultados de valor a la investigación.
Bernal (2010) expone que este tipo de investigación es uno de los
más utilizados por las instituciones académicas en lo que respecta a trabajos
de grado y maestrías principalmente; adicionalmente, es muy popular su uso por
personas que están entrando en el campo de la investigación por catalogarse
como un nivel básico y de fácil aplicación. Con respecto a esta apreciación, se
puede inducir que efectivamente se considera que uno de los primeros pasos a
llevar a cabo en una investigación, se basa en reconocer el objeto de estudio y
que mejor manera de hacerlo que detallando las características que lo componen
con el fin de hacer un escáner completo de los aspectos a estudiar.
RESULTADOS
Con base en los aspectos teóricos de la investigación, en el
siguiente capítulo, se especificarán los resultados obtenidos con respecto a la
cadena de suministro y los componentes anteriormente descritos: gestión de
compras, gestión con proveedores e integración vertical de procesos.
Para la planificación
de la cadena de suministro y la logística en general,
Aguilar, Posada y Soto (2012) indican que es importante que las empresas
analicen y visualicen su operar en el mercado, su participación y la influencia
de sus factores internos con el fin de identificar y aplicar las mejores
estrategias competitivas que les permitan lograr procesos eficientes y
posicionar a la compañía en el mercado. Así mismo, deben ser cuidadosas en los
procedimientos que eligen para sus procesos de producción, ya que allí radica
la ventaja competitiva que pueden obtener en cuestión de costos, calidad,
plazos de entrega y flexibilidad al igual que lo mencionaba González (2006).
Ahora bien, Sanchis, Poler y Ortiz (2009) exponen que en la
actualidad se ha evidenciado que disponer de productos con una óptima calidad
no es el único elemento para lograr una ventaja competitiva, por tanto las
empresas deben contar con diversos procesos de negocio que permitan ofrecer el
máximo valor añadido a sus clientes; es por esto que la cadena de suministro
tiene una participación importante, pues no opera de manera individual sino que
trabaja de la mano con otros procesos de negocio, el personal, la tecnología y
la infraestructura física facilitando el desarrollo de una cadena de valor
eficiente desde la consecución de materias primas, hasta la entrega de los
productos terminados al consumidor para satisfacer su demanda.
Gestión de Compras
En cuanto al papel
que desempeña la Gestión de Compras en una compañía, Ariza (2004) plantea que
el área de compras ha tenido un crecimiento significativo durante los últimos
años, dada su importancia dentro del abastecimiento en las organizaciones para
el desarrollo de sus operaciones; la razón principal que expone es que: “áreas
que hasta hace relativamente poco tiempo se percibían como secundarias se han
mostrado como potentes herramientas para la optimización de los resultados y
como poderosos mecanismos de creación de valor” (p.53). Con respecto a esta postura,
cabe resaltar que en una compañía donde su gestión se basa en procesos, cada
uno de estos es una parte fundamental de la cadena de valor que permite una
fluidez adecuada de la operación del negocio desde distintos enfoques como la
reducción de costes, eficiencia en los procesos y relacionamiento con
proveedores, por tanto, es importante dar el valor adecuado a la gestión de
compras dados los efectos que puede llegar a tener en el “core” del negocio.
Una postura valiosa es la del autor González (2006) ya que da a
conocer la necesidad de integrar este proceso de apoyo con la planificación
estratégica de la compañía para obtener mejores resultados en lo que respecta
al cumplimiento de objetivos, debido a que involucra ciertos factores clave que
afectan considerablemente al desarrollo idóneo de las operaciones de la
compañía, como lo son: los costos de producción, la calidad de los productos o
servicios, los tiempos de entrega (involucrando fiabilidad y rapidez) y la
flexibilidad en las negociaciones con proveedores; al integrar estos aspectos
desde una planificación, la gestión de compras generará objetivos y
alternativas que benefician no solo al proceso de producción sino a la empresa
en general.
Para dar fe de lo anterior, tras los estudios realizados que
soportaron la investigación, González (2006) concluyó que para aquellas
empresas con menor integración estratégica con la gestión de compras, no les es
posible predecir los resultados generales de la empresa, mientras que, aquellas
que sí cuentan con esta integración, lograron de forma más fácil y asertiva
pronosticar los resultados desde la planeación y más adelante efectivamente
obtenerlos, gracias a que contemplaron desde un inicio la influencia de los
factores mencionados anteriormente bien sea de manera positiva o negativa. Lo
que se buscaba era demostrar cómo gracias a la integración de dichos procesos,
se facilita la planeación, operación y resultados de las empresas.
Del mismo modo, es importante darle el valor que se merece a este
tipo de procesos, pues de acuerdo a lo descrito por Maldonado (2016) al contar
con un proceso de gestión de compras maduro, éste puede multiplicar por tres su
capacidad de ahorrar, aunque en la actualidad algunos gerentes de empresas
sigan viendo que este proceso no genere valor suficiente para la compañía pues
se enfocan más en medir los resultados que arrojan los procesos claves de la
organización sin tener en cuenta que detrás de éstos, existen toda una gestión
y operación por parte de otros procesos de apoyo.
En consecuencia a lo descrito anteriormente, González (2006)
indica que gestionar las compras debe convertirse en una estrategia competitiva
de diferenciación entre las empresas ya que junto a los esfuerzos realizados
por las diferentes áreas, la empresa logrará contar con procesos más compactos
y eficientes; ahora bien, esto no solo debe hacerse de cara a los clientes de
la empresa buscando su satisfacción y fidelización, - como suele ser siempre la
principal preocupación-, también debe estar enfocado hacia los proveedores,
buscando exactamente lo mismo, de manera que se forje una relación sólida y
duradera que permita contar con aliados estratégicos que contribuyan a que la
operación de la empresa fluya con normalidad y no se vea interrumpida desde
este eslabón: la gestión de compras.
Continuando con la visión de la gestión de compras como un
elemento estratégico, Aguirre (2018) indica que: “las compras son una función
estratégica cuando están presentes como un participante activo dentro de la compañía
identificando los objetivos a largo plazo, así como las correctas maneras de
lograr los mismos” (p. 17), por tanto la gestión de compras va más allá de solo
comprar un producto, pues detrás del intercambio con el proveedor, se
desarrolla una serie de actividades que de manera eficiente, hacen que el
proceso tenga un peso significativo dentro de la cadena de valor.
Gestión de Proveedores
Con base en las afirmaciones de algunos autores descritas en los
aspectos teóricos de la investigación acerca de los métodos y criterios a tener
en cuenta en la selección de proveedores, se puede decir que al igual que el
método de organización de las compras que adopte cada organización
(centralizada o descentralizada), los
criterios para la selección de proveedores también depende de la prioridad que
considere cada empresa, si bien para algunos es más importante el precio, para
otras puede ser las entregas a tiempo o la facilidad en la apertura y
seguimiento de los requerimientos, por tanto no hay criterios únicos y veraces
sino que cada empresa gestiona la selección de proveedores de acuerdo a sus
necesidades.
Por lo anterior, para la selección de proveedores, se deben tener
en cuenta diferentes variables que permitan evaluar si la entidad puede
abastecer a la empresa de los insumos requeridos. Ahora bien, a la hora de
definir y priorizar criterios, puede que, para algunos empresarios, unos
criterios se consideren más relevantes que otros, sin embargo, para lograr una
negociación integra es ideal contemplar un conjunto de múltiples criterios que
permitan abarcar todas las variables involucradas en un proceso de
abastecimiento que, a la final, también pueden ser relevantes si se buscan
relaciones de largo plazo con los proveedores.
En general, tal y como lo mencionan Sarache et al. (2009) la gestión con proveedores debe
pasar de ser un simple intercambio comercial y de socios estratégicos, a
convertirse en relaciones sólidas comerciales colaborativas y de confianza,
para que ambas partes, puedan convertir ineficiencias en ventajas competitivas,
con el fin de enfrentar el mercado y buscando siempre un beneficio colectivo a
corto, mediano y largo plazo.
Por otro lado, con respecto a la relación estrecha que debe tener
entre una buena administración de proveedores con la gestión de compras, Burgos
(2016) muestra la importancia de dicha relación a fin de beneficiar a la propia
organización.
El departamento de compras se ha visto como un área clave para el
desarrollo de la organización, no solo por su gestión en reducir costos o
lograr con un mismo presupuesto mayores o mejores compras, sino porque crean un
vínculo con los proveedores los cuales se convierten en aliados estratégicos
para un buen funcionamiento de las operaciones de la compañía. (Burgos, 2016,
p. 2)
Lo anterior, es una muestra verídica del beneficio que conlleva
contar con aliados especializados que aporten valor dentro de la cadena pues a
la final un producto o servicio no es el resultado de una organización sino de
toda una cadena de valor donde por supuesto juega un papel crucial las partes
interesadas de la empresa como el proveedor y demás aliados que permiten que se
realice la entrega final al cliente de acuerdo con sus requisitos, necesidades
y expectativas.
En cuanto a la negociación con proveedores, dejando un poco de
lado los habituales convenios y dando un enfoque más estratégico, Martín-Andino
(2006) expone una nueva manera de negociar cuando por cambios en el mercado,
los precios pueden variar considerablemente y esto puede poner en riesgo el
suministro de elementos necesarios para la operación de una empresa. Esta
teoría se basa en un mercado de futuros:
Es un mercado especulativo en el que se comercian contratos -
nunca productos - con el propósito de comprar o vender dicho producto a precios
futuros. Naturalmente, el no saber qué precios regirán en el futuro, supone un
riesgo que es aprovechado para introducir un margen de intermediación. Al
vencimiento del contrato se ejecutará éste al precio fijado. Obviamente, si el
precio fijado es inferior al de mercado en ese momento, el poseedor del
contrato pierde dinero y al contrario gana. (p.38)
Con lo anterior, se puede decir que este tipo de negociaciones
afianza aún más las relaciones con los proveedores pues independientemente de
los cambios que haya en el mercado, se puede tener la certeza de que se
prioriza la negociación ya realizada y aunque en alguna ocasión una de las
partes puede salir afectada, no siempre será la misma. En conclusión, lo que se
pretende es que se garantice el suministro de los elementos a la organización
para así no tener inconvenientes en su producción.
Integración Vertical
Como resultado de las
teorías revisadas acerca de la organización de procesos bajo integración
vertical, se puede decir que en el caso en que una organización quiera optar
por esta estrategia, deberá tener muy en cuenta y analizar los factores
internos y externos que la acompañan, pues a la final son determinantes para
evaluar los pros y contras que obtendrá y por tanto su impacto en el negocio.
Con
respecto a esta modalidad, tras estudios de
investigación realizados por parte de varios autores, Carranza y Moreno (2013)
afirman que:
Recientemente, el
desarrollo de la literatura teórica sobre integración vertical ha estado
concentrado en el campo del comercio internacional para entender los procesos
de “offshoring” y “outsourcing” transnacional, que son un caso particular de
desintegración vertical. Algunas de sus observaciones tienen aplicación
general: por ejemplo, Antràs, Garicano y Rossi-Hansberg (2006) señalan que en
décadas recientes ha habido choques tecnológicos que facilitan la
desintegración de los procesos productivos, lo cual es consistente con la
observación que nosotros hacemos para el caso colombiano. (p.4).
En contraposición, Echavarría y Villamizar (2006) afirman que la
desintegración vertical se presenta en las empresas por causas propias, las
organizaciones van perdiendo el horizonte de su producto con el fin de producir
más a menor costo, al poner en práctica esta economía de escala de una forma u
otra afectan el valor agregado del producto.
Es ahí donde el autor induce que aparece la desintegración vertical y
que toma mayor relevancia con las teorías de la desindustrialización donde
decrece la industrialización y se presenta la tercerización, un fenómeno cada
vez más común, mientras que las empresas dedicadas a la prestación de servicios
cada vez se posicionan más alto por el contrario como efecto espejo, la
industria presenta un decrecimiento importante.
DISCUSIÓN
En esta oportunidad, cabe destacar casos de éxito de empresas
que siguen siendo pioneras e innovadoras utilizando la integración vertical
como modelo en la organización; el claro ejemplo es Inditex un grupo de
empresas líderes del sector textil en Europa con marcas reconocidas a nivel
mundial como: Zara, Mango, Stradivarius, Bershka, Massimo Dutti. Los
autores Guillén y García (2011) realizaron un estudio del modelo de éxito
utilizado por esta multinacional española encontrando cinco componentes que
impactan directo al resultado de la compañía, los cuales son: fabricación propia, flexibilidad con bajos costes, crecimiento
intensivo en capital, marca premium en el extranjero y crear marca sin
publicidad.
En cuanto a la fabricación propia no es muy común que las empresas
europeas fabriquen sus productos en el mismo país de origen, es decir les da
una ventaja competitiva frente a costos de fabricación debido a que la
flexibilidad en bajos costes la consiguen adaptándose a las tendencias del
mercado con un presupuesto bajo pero rápido en respuesta a las necesidades de
los usuarios. Seguidamente, el crecimiento intensivo lo canalizan con la
innovación que tienen en todas sus tiendas al estar conectados con la central,
de esta manera logran captar la fidelidad del cliente y a la vez captan las
tendencias para su próxima colección. Inditex ha segmentado el mercado de
manera estratégica que de hecho fuera de España, ZARA es una Marca Premiun que
hace competencia a las grandes marcas de la moda internacional. Como es una
constante el modelo escogido por Inditex no está basado en la publicidad sino
en la integración de sus procesos, con ello garantiza bajos costos de
producción siendo competitivos en los mercados donde está presente.
CONCLUSIONES
Una realidad en la actualidad es que las compañías deben
evolucionar rápidamente, alineadas a los cambios de tecnología, la
globalización y otros factores que exigen que el mercado sea cada vez más
dinámico, práctico e innovador. Atrás quedan aquellas prácticas y procesos que
eran impuestos por los altos mandos de las empresas y que no daban la
oportunidad para innovar y buscar más y mejores maneras de llevar a cabo determinada
actividad. Es por esto, que como conclusión a las temáticas abordadas en este
trabajo se puede decir que:
Las organizaciones deben tener en cuenta que las áreas o procesos
no pueden operar de manera independiente, sino que, por el contrario, es importante
contar con una interrelación entre los mismos a fin de alcanzar éxito en sus
operaciones, cumplir los objetivos trazados y lograr la satisfacción y
fidelización no solo por parte de sus clientes sino de todas las partes
interesadas pertinentes al negocio a través de la concepción del resultado
final por parte de éstos. Lo anterior, a razón de que una de las grandes
falencias que se ha logrado identificar a través de diversos estudios, es que
en muchas organizaciones las áreas operan de manera independiente al resto de
la organización, lo que ocasiona que los procesos no fluyan por una
comunicación inexistente o poco asertiva, además incrementa la falta de
conocimiento del desarrollo de la operación y malos resultados al entregar el
producto final al cliente.
Así mismo,
la interrelación de procesos en la cadena de suministro se ha de tratar como un
factor estratégico dentro de las organizaciones pues con la globalización, se
ha descubierto la necesidad de contar con procesos cada vez más eficientes y
competitivos que faciliten toda la gestión de esta cadena. Es por esto por lo
que se considera a cada uno de los elementos involucrados en el proceso como
factores claves del negocio que contribuye al éxito de las empresas.
En cuanto a la gestión de compras, se puede concluir que es
determinante dentro de la cadena de suministro, por tanto, de la manera en que
se lleve a cabo el proceso desde su inicio específicamente, dependerá la
eficacia y el aporte significativo que éste da a la compañía en general. Es por
lo anterior que, para lograr una adecuada gestión de compras, es importante
basarse en herramientas óptimas que permitan realizar las compras exactas, a
buen precio y en el tiempo justo para así suministrar al cliente interno de
acuerdo con sus necesidades, para esto, es importante la definición estratégica
de cómo las empresas organizan sus compras, de manera centralizada o
descentralizada.
Cabe resaltar que las organizaciones deben revisar y actualizar
constantemente sus procesos administrativos y su estructura jerárquica, para
que las áreas funcionales estén al mismo nivel de mando. Con base en el
anterior artículo, la gestión de compras y más precisamente el departamento de
compras debe estar al mismo nivel de los departamentos de producción y
financiera, debido a que es un punto de partida para mejorar la competitividad
en costos frente al mercado,
diferenciando los productos o servicios ofrecidos por la misma, de tal
manera que al introducir nuevas tecnologías se haga pensando en el valor
añadido que se puede ofrecer al cliente y es relativo, de ello que los
consumidores finales lo pueden o no percibir,
por otro lado que la organización lo convierta en una estrategia de
fidelización, ya que esta se encuentra posicionada en el mercado.
Si bien la integración vertical tiene beneficios, también tiene
consecuencias para las organizaciones, es por ello por lo que es necesario
involucrar a todas las partes interesadas para hacer un análisis previo antes
de decidir realizar algún tipo de integración. Un claro ejemplo es Inditex,
quien ha tenido un éxito creciente al apostar por esta estrategia de
integración vertical, pues para nadie es un secreto que ZARA es una de las
empresas de este grupo, que desde su llegada al mercado no ha parado de crecer
y cada día está más involucrado con toda la cadena de suministro, desde las
plantas de producción hasta la logística de distribución, al igual que la
inversión realizada en sus tiendas para fidelizar el cliente. Caso opuesto fue
la devastadora experiencia que tuvo Ford en Fordlandia que por el contrario al
tratar de acaparar todos los aspectos de la cadena de suministro su inversión
fue muy grande y no les dio los resultados esperados, debido a que sus procesos
no eran flexibles y no se alineaban al desarrollo constante de la tecnología.
Hay que tener en cuenta que el proceso gestión de compras, la
selección de proveedores idóneos y la ejecución eficaz de procesos bajo
integración vertical, no es solo responsabilidad de un área en específico, sino
que diferentes niveles de la empresa deben de estar implicados pues son quienes
viven el día a día y detectan en todo momento falencias, necesidades y
oportunidades de mejora que, gestionadas estratégicamente, pueden contribuir a
la mejora continua de la organización. De allí radica el valor agregado que
ofrece integrar la planificación estratégica con los procesos que componen la
cadena ya que al contemplar aspectos relevantes de negocio como riesgos e
impacto de los resultados que se logren como compañía, se pueden pronosticar
mucho mejor de antemano las posibles situaciones que impacten el negocio y que
puedan llegar a interrumpir la operación habitual de la organización.
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